海尔的互联网转型，正在不断被世界瞩目和认可。从砸冰箱到砸组织，在“人人创客”的战略推动下，海尔三年间孕育了2000个创客项目，其中上百个产值过亿。在传统制造业步履维艰的背景下，为什么海尔创造了这个传奇?
很多互联网平台，颠覆了传统产业。很多传统企业很不服气：为什么一个互联网公司用短短几个月就可以颠覆我们的产业?它的市值可以超越传统制造企业或者传统行业的企业?所以传统行业积极探索怎么转型。探索的过程中有人说转型是找死，不转型是等死，怎么都是死，不如转型试一试。
在互联网时代，海尔的生产模式也发生了巨大变化。因为即使是家电这样的工业产品，人们也希望它们的品牌富有个性化。比如：有些女孩子希望定制Hello kitty的家电产品，或者要一台彩红色的冰箱。而互联网时代给了人们可以彰显个性的方式，他们要的不是标准化的工业产品，而更是一个家居产品。
从封闭企业到开放平台
互联网时代对于我们的消费模式也产生了改变，过去是产品经济，企业生产好产品有供应质量就可以，可以满足很多年的使用需求。这种情况下，我们有了大的公司，大的公司内部会有协作和分工，每个部门，比如生产、研发、销售都有自己的目标。但随着互联网时代的发展，许多公司都面临许多问题，比如公司发展得越大，员工的创新能力会下降。因为公司为了限制员工犯错会规定详细的规章制度，规定你可以做什么不能做什么。所以对于企业内部就会滋生很多看不见的墙，企业规模越大，这个墙的厚度越厚，越难以逾越。
于是，从2013年开始，海尔就开始了进行互联网化的转型。海尔要求所有的资源都要聚集在平台上，希望通过协作打造一个物尽其用、共创共赢的平台。我们的做法就是将封闭的企业转变成开放平台，让平台上能够整合全球的资源，打通企业的内外部资源，实现企业无边界。
用户价值定薪酬
海尔互联网转型的做法，首先就是要砸掉组织、去中层，将企业变成一个人人创客的平台型企业，促使“企业平台化，用户个性化，员工创客化”。而海尔互联网转型虽然是从2013年开始，但事实上早在10多年前，就已经开始了准备。众所周知，10多年前海尔提出了“人单合一双赢模式”，人即员工，单不是订单，而是用户或用户资源。就是要让每个人能够面对用户，找到他的用户资源。
过去，海尔根据岗位定编、定酬，现在则首先找到单(即用户)，要看用户资源到底有多大。那么，围绕“单”你可以设定你所有的“目标”。这怎么对员工进行评价呢?就是通过二维点阵。
这个二维点阵包括横纵两个坐标轴，横坐标是市场价值，直接体现的销售业绩，也可能是利润;纵轴就是网络价值，要看你有多少用户流量和生态资源，围绕这些将来可以变现市场价值进行绩效评价。如果这两个方向都符合，就可以享受很高的薪酬，我们叫“对赌酬”机制。即要签订契约，对赌的目标高，单的价值越高，对应的酬也就越高。所以，获得好“酬”的一个前提就是“单”，这个单来自用户，来自为用户创造的价值。
组织变革的双重要素
对于企业变革来讲，最重要的就是两点：第一是组织，第二是薪酬。组织结构决定企业中的人是什么职能，所赋予的权力是什么;酬就是激励体系。
在组织层面，海尔从正三角组织转变成了网状节点组织。海尔强调的是“按单聚散，竞单上岗”。如果有这个单，你可以找到市场目标或者找到好创意，可以组建公司或者团队，正所谓“按单聚散”。有了单以后，可以创建你的团队，可以自己竞聘上岗。
你通过目标的论证可以成为小微公司的小微主，成为创业团队的合伙人。这个竞聘形式，我们称之为“官兵互选”，兵可以选官，官也可以选兵，大家双向认可便可以组建一个团队，开始推进各项工作。
在薪酬层面，海尔所做的较大改变就是，从过去的岗位付薪转变为用户付薪。其实核心就是两点：第一，就是同一目标;第二，就是同一薪源。比如：过去生产、研发、市场等部门，只要做完自己的工作就可以拿到报酬，但现在这些部门必须要围绕一个共同的用户目标，签订一个市场契约。那么，这个契约的目标是唯一的，在能够创造价值以后，能够分享的薪酬全部源于同一个目标。
过去，生产部门只要生产出了质量优质、如期交付的产品就可以拿到报酬，至于在市场上卖出去与否，就与我无关;而市场部人员会说，这个产品不是我们想要的，我做了很多努力搞了很多活动但是卖不出去。最后，损失的就是企业。
而现在，海尔推行的是用户付薪，只有用户评价好，你才可以分享价值。
所以，生产线或者研发人员都是一个小微，海尔称其为转型小微。每个小微公司都有自己的损益表，小微之间建立损益关系，大家将这个产品卖出去就可以分享价值。如果你不能创造价值也不能分享这个价值。所以每个人要找到用户，然后找到用户付薪的这些机制和目标。如果找不到，那等待你的就是两条路：第一是继续找下去，如果找不到就退出、离开这个企业。如此一来，每个人都被逼着必须走到前台，去面对市场和用户，都要思考怎么为用户创造价值。
这种情况下，经营也在转变，我们推出共创共赢的经营表。共创共赢是加了一个生态和用户资源收入，你做这个事情不单纯考虑自己，还要考虑生态，在这个产业上有多少收益或者多少增值。
举例来说，一款智能快递柜，这不单说智能快递柜给社区服务商带来多少收益，而是我们的智能快递柜还要卖一些农副产品、投放的广告，它可能产生多少收益。这些收益越多，这个项目发展得就会越来越好，项目估值也就越来越高。也就是说，不光我自己赚钱，跟我合作的利益相关方应该能挣更多钱，这就是共创共赢。
从产品驱动到平台驱动
在海尔内部，传统的职能部门被颠覆为两大平台：一个是共享平台，一个是驱动平台。现在海尔没有人力资源部，取而代之是共享平台为这些小微提供基础性的服务。
这个服务有几个特点：第一，共享平台可以保证小微公司活而不乱。它具有小公司灵活应变的活力，同时在这个共享平台上可以得到大公司的效率，可以很规范地成长;第二，驱动平台可以有效帮助小微公司做好风控，不是说有创业激情就创业，而是要保证小微公司是否有完善的预案，同时要将三权都交还给小微，即经营权、用人权、财权。所以，所谓人力的工作，必须了解业务、融入业务，为小微公司把这个账算清楚。
海尔的“人人都是CEO”，大家耳熟能详，还有一句口号是：每个人都是HR，每个业务经理都是HR。小微公司的钱是自己的，收入利润也是自己的核算结果。那么，你招聘多少人，能不能有合理的利润，就要自己去核算。因此，海尔更多的是通过杠杆撬动小微公司，通过服务于业务来激活组织。
目前，海尔的产业平台开放给了所有的创客，包括内部小微和外部创客。这些小微和创客在海尔平台上可以充分交互，平台上还有创客培养体系，相当于一所“实战派”创客学院。而海尔将这样一套产业要素，全部开放给创客。所以，在海尔的创客平台上创业，成功率要比社会上高很多。在这里，创业不再是一个白手起家的过程，而是可以借助海尔的资源，站在巨人肩膀上的小微公司。而这样的组织机制下，组织又怎能没有活力?
目前，海尔分流了两万多人进入小微公司，同时为社会提供了超过130万的就业机会。目前海尔平台上有100多个收入过亿的小微，其中24个小微已经拿到投资，现在12个小微估值已经超过1亿。