数字时代，广告公司面对的竞争环境可谓是异常激烈，代理商已经不是品牌获取创意唯一的来源了。日新月异的营销技术、不断变化的媒介格局，以及顾客对品牌不断攀升的期望值共同加剧了这个行业的不确定性。
对于营销人来说，管理跨屏营销活动、根据实时数据分析快速作出反应，甚至针对不同人群投放定制化广告，会逐渐成为工作的常态。而从前请广告公司花上几个月时间构思创意、拍摄 TVC，然后期待通过几轮大规模的投放就能提升品牌、带动销量的好时光已经不复存在。
那么，应对这一变化，代理商的商业模式将会发生怎样的改变？何种形态的代理商将会在未来的竞争中脱颖而出？在回答这些问题之前，让我们先来看看广告公司未来可能的对手会有哪些。
咨询公司
在很多人看来，战略咨询才是属于咨询公司的业务范畴。而事实上，咨询公司与广告公司的界限正在日益模糊。根据广告媒体 Adage 发布的榜单显示，埃森哲互动、IBM 互动体验部、德勤数字和普华永道数字已经跻身世界 10 大数字营销集团之列。而在 2011 年，上榜的咨询公司还仅仅只有 IBM。
就连广告业大佬 WPP 集团 CEO 苏铭天爵士和埃培智集团 CEO Michael Roth 也承认，通过收购和并购逐渐涉猎创意和设计业务的咨询公司，已经成为广告代理商名副其实的竞争对手。苏铭天爵士在高盛的一次会议上对投资者说：「咨询公司如埃森哲、德勤正在进入互动营销领域，Salesforce 、甲骨文、Adobe 也在布局营销业务，甚至连麦肯锡、波士顿咨询和贝恩这类战略咨询公司都在蚕食这一业务的疆域。」
以成立于 2012 年的德勤数字为例，其在全球 16 个国家和地区设立了工作室，拥有超过 7000 名员工，去年的营收超过 21 亿美元。继收购了 10 家数字营销公司之后，德勤数字又于今年 3 月收购了一家创意热店 Heat，这家代理商服务过的客户包括游戏巨头 EA 和旅游网站 Hotwire。
吸引德勤的是 Heat 在创意上的长处，它还在去年的戛纳创意节上斩获了多个奖项。现在，德勤数字已经能为客户提供从战略、创意到用户体验、移动营销、电商和数据分析的一站式服务了。
同样，其他咨询公司也在加紧布局数字领域的动作。今年年初，IBM 连续收购了三家数字营销及设计公司 Aperto、ecx.io 和 Resource/Ammirati ，并将它们整合到了 IBM 互动体验部门。去年，麦肯锡买下了硅谷的一家设计公司 Lunar 。普华永道则成立了一家由 3000 多名创意和数字业务专家组成的体验中心，还将一家拥有百年历史的管理顾问团队 Strategy& 纳入麾下。
至于咨询公司纷纷「跨界」的原因，其实也很容易理解：数字化转型不仅是客户也是咨询公司自身需要面对的难题。将营销和设计纳入业务版图，提供从战略到执行的整套服务，可以使咨询公司在助力品牌数字化转型方面更具优势。为了做到这一点，通过收购来吸纳拥有多元背景、懂得技术和数字化的专业人才，显然是最快的方式。
媒体公司
精于内容制作、手握平台资源、比代理商更了解自家受众的媒体公司，也是广告代理商未来会面对的强劲对手之一。不少社交媒体巨头和媒体公司都意识到，他们可以通过建立创意工作室，以直接为广告主提供创意服务的方式来增加收入。
《纽约时报》旗下的原生广告部门 T Brand Studio 就是这样一个典型的例证。它成立于 2014 年，其业务范围包括为品牌主撰写新闻格式的赞助文章、制作信息图和视频。在短短三年的时间里，T Brand Studio 已经成长为《纽约时报》收入增长最快的部门。在今年的戛纳国际创意节上，T Brand Studio 还凭借着 VR 新闻应用和 VR 短片《流离失所者》拿下了移动类和娱乐类两项全场大奖。
《纽约时报》的野心远不止于做原生广告那么简单。为了增强自身的数字营销实力，它今年还收购了两家营销代理商 Hello Society 和 Fake Love。前者是一家社交媒体网红营销公司，拥有广告内容分发方面的优势。后者则是一家 VR/AR 体验设计公司，曾服务过可口可乐、耐克等客户，之前也是与 T Brand Studio 共同为电影《卡罗尔》制作 VR 广告视频的合作伙伴。
《纽约时报》希望将 T Brand Studio 打造为具备策略、创意、分发和测量营销全链条服务能力的内容营销公司，不仅提供原生广告服务，也制作能投放于其他平台的广告。目前，属于广告代理商范畴的业务已经占到了 T Brand Studio 总业务量的三分之一（原生广告占到三分之二）。对于广告公司来说，类似 T Brand Studio 这样善于运用新兴技术来讲故事的存在，的确是一股不容小觑的势力。
互联网平台
凭借强大的技术实力和海量用户数据，以谷歌、Facebook 为代表的互联网公司已经在数字广告市场上建立起了近乎「垄断」的地位。如果你仔细研究谷歌和 Facebook 的财报，你会发现广告已经占到这两家公司营收的 80% 以上，称他们为「广告公司」一点儿也不为过。
根据互联网女皇玛丽•米克(Mary Meeker) 今年发布的互联网趋势报告显示，Facebook 和谷歌总共占据 2015 年互联网广告新支出总额的 75%。2016 年第一季度，美国新数字广告支出中有 85% 流向了这两家公司。而现在，这一新兴领域又出现了 Snapchat 等新生代玩家。
在国内，把持数字广告市场的则是 BAT 三巨头。市场研究公司 eMarketer 在上周四发布的报告中称，阿里巴巴、百度和腾讯共同占据了中国数字广告市场 60% 的份额。预计阿里巴巴将超越百度，成为中国数字广告市场上最大的玩家。
这些数字之所以惊人，是因为不断流向互联网公司的数字广告收入即将成为广告支出中占比最大的部分。同时，品牌与代理商已经在数字营销当中越来越依赖于这些平台。比如，谷歌的搜索业务和 YouTube，Facebook 拥有的社交数据、用户兴趣信息和地理位置，对于营销活动十分有价值。甚至 BAT 也开始直接对接品牌，为品牌提供服务了。但互联网公司的数字资产有如黑箱，几乎不向第三方开放。
正因为此，广告公司看待互联网平台的心态十分复杂，既将他们当做共同服务品牌的盟友，也将他们看作是令人担忧的「对手」。令品牌和代理商感到畏惧的还有亚马逊，这家公司不仅手握消费者信息，还掌控了整套程序化漏斗，内容、电商以及交易推荐引擎。他们甚至还涉足快消品领域，推出洗衣粉等自有品牌。
面对这样的现状，一位资深广告高管表达了对于媒介公司相当悲观的看法：「如果购买（广告）像访问 Facebook 和谷歌那样容易，而且你可以瞄准特定人群的话，我们为什么还需要媒介代理商呢？」
品牌 in-house 团队
最后一个要介绍的就是品牌主自己了。随着媒介购买成本的下降，与消费者的关系已成为每个品牌的核心竞争力。认真倾听消费者，为他们提供真正有价值的内容已经成为不少品牌的共识。
在此背景下，品牌建立自己的媒体工作室似乎变得越来越普遍。红牛则是其中的翘楚，它自上世纪九十年代以来就开始制作视频内容。2007 年，它还打造了属于自己的「红牛媒体工作室」（Red Bull Media House）经营起了杂志、电视台，甚至直接涉足极限运动领域。此后，包括前进保险、万豪国际、欧莱雅、GoPro 等品牌都纷纷加入了组建 In-house 内容团队的阵营。
另一个有趣的例证则是百事。这家在 2014 年就推出内容创作工作室「创意者联盟」（Creators League）的公司，最近已经不满足于制作和分发在 YouTube 等社交网络上传播的创意广告和营销内容，而是希望学习好莱坞成熟的 IP 运作模式，成为一家广告公司和娱乐公司的结合体。
具体来说，百事「创意者联盟」内容团队所做的工作包括筛选 IP（原创、收购或合作的形式）、商业定位以及内容设计（包括剧、游戏和电影），将内容制作的每一个环节都牢牢把握在品牌自己的手中。
未来代理商的形态
陈述以上这些趋势并不是说，品牌已经不再需要广告公司了。事实上，复杂的数字世界版图，使得品牌急需寻求更多来自外部力量的帮助。只是，广告公司需要重新思考组织架构该如何革新，以及自身的定位所在。
金伯利（Kimberly-Clark）公司 CMO Clive Sirkin 去年曾说，未来的代理商很有可能是像 Uber 那样轻资产、重整合的模式，即代理商「掌握客户、策略和数据，却不需要完全将执行捏在自己手里。」（owning the relationship with a client, the strategy and data without owning the execution）
近来，业界也出现了不少类似「Uber 模式」的尝试。比如，宏盟集团近日赢下了麦当劳价值 15 亿美元的创意业务（麦当劳也是美国最大的广告主之一）。曾任可口可乐高管的 DDB 北美 CEO Wendy Clark 表示，会以 DDB 为基础，抽调集团内部资源为客户定制一家新的代理商。有意思的是，这家新的代理商也会囊括来自 Facebook、Google 和纽约时报 T Brand Studio 的外援，与宏盟的团队一起为麦当劳服务。用 Wendy Clark 的话说：「这会让我们的创意变得更棒。」
去年，WPP 与 Snapchat 和每日邮报合作，以三方合资的形式创立了一家名为 Truffle Pig 的内容营销公司。这家公司汇集了来自全球顶尖广告公司、新闻机构和社交媒体的人才，能为品牌提供从策略、制作到分发的一条龙服务。
Truffle Pig 还是实践「竖版视频」的先驱，为品牌主制作不仅适用于 Snapchat 也适用于投放其他平台的新型视频形式。在播放「竖版视频」时，人们无需翻转手机即可观看。
类似宏盟的新厂牌或者 Truffle Pig 这样的形态是否代表了未来的代理商，现在还不得而知。但有一点是肯定的，未来代理商的责任最终还是传递品牌价值，能让消费者买单。如果善于整合技术和人才资源，能用数据驱动的洞察讲好故事、设计用户体验，成为品牌的合作伙伴而非「代理商」，这样的组织形态势必会获得更多的机会。